오케스트라의 상호작용
최은규
2000-05-28 15:51
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본문
15. 오케스트라의 상호작용 : 예술 조직 안에서의 의사소통과 권위의 몇몇 특성
Orchestra Interaction : Some Features of Communication and Authority in an Artistic Organization 로버트 포크너 (Robert R. Faulkner)
바나드(Barnard)는 조직에 있어서의 권위의 문제를 다룬 그의 고전적 연구에서, 의도적으로 사회 구조를 창조해내는 영속적이고 안정적이며 재생산적인 상호 작용의 특성들에 관심을 기울였다(Barnard, 1962). 그는 조직의 종속자(subordinate)에 의해 행해지는 추종(compliance)의 특성, 그리고 특히 지배자의 지시가 조직의 구성원들에 의해 조사되고, 평가되며, 적합한 행동으로 변화되는 해석적 문맥(context)의 특성에 초점을 맞추었다. 그의 공식에 따르면 의사소통은 권위의 정당화에 의존하는 요소들과 같은 우연한 사건들에 작용하는 것으로 보인다. 베버에 따르면, 권위가 복종에 주어질 가능성은 의사소통이 얼마나 권위적으로 보이느냐하는 정도에 부분적으로 의존하고 있다(Barnard, 1962; Weber, 1964; Silverman, 1970). 다른 말로 하면, 권위적인 지시는 사회적으로 구성되고 유지되는 것이다(Berger & Luckmann, 1966; Rose, 1962; Blumer, 1969).
이러한 이론적 강조는 종속자들의 조망들(Shibutani, 1955), 즉 명확하고 이해가 가능한 지시로서 해석하는 그들의 기준들과, 그들의 신념에 비추어 본 의사소통의 내용의 타당성과 적합성, 그리고 이러한 지시들에 따를 수 있는 성취 능력에 관한 의식 등과 관련된다.
다음에 기술하고 분석할 내용은, 음악을 만들어내고 지휘자와 상호 작용을 하는 복잡한 문제들에 관한 심포니 오케스트라 연주자들의 인식에 초점을 맞추고 있다. 이러한 직업적인 구성원들은, 그들의 목적을 수행하는 집단적인 경향에 관여하기 위한, 그리고 역할 수행의 급무를 처리하기 위한 과정과 전망으로, 일에 대한 그들의 경험을 조직한다. 음악을 함께 만들어가는 것은, 일에 대해 인정되고 허용된 방식에 좌우되는, 실용적이고 조직적인 성과이다. 리허설에서 마지막 연주에 이르기까지 행해지는 지휘자의 지시들은 음악가들의 자발적인 연주를 강화하고 애매함이나 예상치 못한 일이 발생하는 것을 줄여준다. 연주자들은 지휘대에 서있는 사람의 지혜와 해석적 능력, 일관성, 그리고 절제된 자발성을 평가하는 상당한 전문 기술을 요구한다. 왜냐하면 그들은 이미 다른 지휘자들과 함께 특수한 음악적 작업의 대부분을 수행했었기 때문에, 한 지휘자가 그가 원하는 방식으로 연주할 수 있게끔 아주 강력한 기술을 이끌어내는 능력에 관해 평가할 일반화된 기준을 세울 기회를 갖고 있었기 때문이다. 연주자와 지휘자 사이에서 발생하는 연주 행위의 특별한 세계는 권위에 관한 사회학적 연구에 적절한 많은 특성들을 드러낸다. 본 연구에서는, 예술적 조직에서의 "낮은 레벨의 참여자"로서의 연주자들이 지휘자와의 상호 작용의 경계를 인식하고 구성하는 방식과, 그들에게 나타난 상황에 대해 반응을 보이는 방식을 분석하겠다.
방법과 조직적인 장치
이 연구는 일곱 달 동안의 관찰과 오십 번의 인터뷰에 바탕을 둔 것으로, 인터뷰는 미국의 열다섯 개의 정상급 오케스트라 단원들을 대상으로 했으며 각각의 인터뷰는 한 시간에서 네 시간 동안 지속되었다. 리허설이 있는 오케스트라 시즌 동안, 아침 연습 이후나 또는 나중에 연주자의 자택에서 테이프 녹음 인터뷰가 행해졌다. 지휘자들에 관한 평가를 더 완전하게 일반화하기 위해 인터뷰를 다시 하기도 했다. 연주자들은 각자의 모국어로 질문을 받았으며, 되도록 다양한 지휘자들에 관한 사항과 시즌 기간 동안 경험한 일들에 관해 이야기하도록 요청되었다. 그리고 그들의 일을 어렵게, 또는 불쾌하게 만들었던 사건이나, 뜻밖에 당했던 치사한 일에 대한 그들의 생각을 표현하도록 장려되었다. 음악가들은 음악을 만드는 일반적인 작업에 대해서는 솔직했다. 그러나 특정 지휘자들과의 문제점에 대해서는 말하기를 꺼렸기 때문에, 때때로 예리하고 간접적인 인터뷰 전략이 필요했다. 이런 식의 인터뷰는 대개 음악가들이 생각하는 이상적인 지휘자를 정의해보라는 질문으로 시작된다. 일단 이 인터뷰가 진행되면, 시즌 동안에 그들이 만난 지휘자들의 장점을 비교하게 한다. 이런 전략을 쓰면, 그들이 만난 지휘자들이 그들 자신이 생각한 이상적 지휘자의 개념과 이미지에 가까왔든 그렇지 않았든, 그들의 특수한 경험을 묘사하게 된다. 그리고 이상
과 현실 사이의 괴리가 뚜렷하게 드러나고, 역할 기대가 무너지고, 음악가와 지휘자 사이의 어떤 상호작용의 형태에 "기인한" 연주자의 긴장과 불만이 노출되는, 그러한 작업 상황의 세부적인 해석도 이끌어낼 수 있다.
오늘날의 교향악계에서는 단원들이 객원지휘자들의 지휘와 명령을 따르게되는 조직적인 환경이 조성될 때가 많다. 메이져 리그나 "빅 화이브(Big Five)" 오케스트라(클리블랜드, 시카고, 뉴욕, 보스톤, 필라델피아), 그리고 이보다 등급이 낮은 악단의 음악가들은 연주 시즌 동안 수준 높은 지휘자들을 계속 맞이하게 된다. 한 오케스트라에서 다른 오케스트라로 순회하는 객원 지휘자들은 일주일 내지 이주일 간 리허설을 하고 연주를 한 다음, 다른 곳으로 이동한다. 그들은 연주 여행을 하면서 오케스트라 앞에 각기 다른 그들의 재능과 기량, 그리고 성격을 드러내게 된다. 음악가들은 이러한 지휘자들의 평판과 스타일에 대한 상당한 정보를 듣고, 그 지휘자들이 오케스트라를 다루는 능력에 대해 얼마간 알게된다.
직업적인 지식은 연주자들의 문제점과 지휘자들과의 직업적 모험에 입각해서 발전한다. 연주 시즌이 계속되는 동안 연주자들은 스무명에서 스물 다섯명 정도의 지휘자들 밑에서 연주하게 된다. 어떤 지휘자들은 재능이 있어 보이나 영감을 불어넣어주지 못하고, 다른 지휘자들은 매우 뛰어나 보이며 카리스마적인 지휘력도 갖추고 있다. 그러나 다른 지휘자들은 평범하고 실력이 없어 보인다. 상임 지휘자들에게도 같은 기준이 적용된다. 그러한 조직의 불안정성은 조직체의 연주에 큰 영향을 미칠 것이다. 리더십의 변화는, 일정하게 계속되기 때문에, 권위와 순종에 대한 종속자들의 인식에 영향을 미친다. 사실, 이러한 변화는 조직체의 공론가들(theorists)에게 직무의 역학 관계(dynamics of work)에 관한 극단적인 경우를 제공하기도 한다. 공식적인 구조상으로는 위치와 임무가 안정되어있으나, 상관(superior)들의 책무는 빠르게 바뀌며, 그들의 의사소통에 관한 노력과 능력의 숙달에 관해서는 종속자들에 의해 매우 세밀히 조사된다. 지휘자는 리더로 여겨진다.
그는 템포를 정하고, 적절한 앙상블과 밸런스를 유지하며, 대연주가들의 그룹에 의지를 불어넣는다. 음악가들은, 오케스트라에 새 지휘자가 왔을 때, 그가 허풍쟁이인지, 사기꾼인지, 빛나는 테크니션인지, 카리스마적 인물인지, 폼만 재는 것인지를 파악하는 데는, 약 10분에서 15분 정도 걸린다고 말한다. 오케스트라와 지휘자 사이에는 존경과 상호 작용, 그리고 신뢰가 있다.
진행중인 음악적 경험은, 구성원들의 평가 기준과, 합주의 특수 상황에 관해 미리 구성된 지식의 축적을 통해 계속 나누어지고 변화하기 때문에 지휘자는 앙상블 능력에 있어서 중심이 된다.
그들이(단원들이) 지휘대 위에 있는 사람으로부터 찾아내는 것에 관해 그들에게 묻는다면, 그들이 지휘자의 말과 행동에 세심한 주의를 기울이며 그 실제적 내용을 면밀히 조사한다는 것이 명백히 드러난다. 만일 지휘자의 의사소통이나 지시사항들이 부적당하거나 이해하기 어렵고, 연주자들의 의미있는 행동과 맞지 않는다면, 지휘자의 권위는 떨어질 것이다. 지휘자는 존경을 이끌어낼 수 있어야 한다. 그는 그의 자리(position)에 의해서만 다른 이들과 구별된 대우를 받을 수 있는 것이 아니다. 지휘자가 지휘대에 발을 내딛는 순간부터 특별한 세계가 구성되기 시작하는 것이다. 연주자들은 그에게 직접 반응한다. 그들은 그들이 지휘자에 대해 해석한 사실들을 상황에 따른 정의들(situational definition)로 발전시키며, 이러한 구조들(constructions)을 기초로 합주의 방식을 계획한다.
음악 연주는 합작 행위이며, 실제적인 결정을 내리는 것(decision-making)이지, 연주자들이 단지 그들 자신을 연주하는 자로서만 적응시키는, 그러한 판에 박은 듯한 행위가 아니다. 게다가 음악가들은 어느 악곡에서나 가능성들에 대한 관념을 갖고 있을 뿐만 아니라, 지휘자의 관념을 그들 자신의 행위의 동인(agent)으로 여긴다. 가장 중요하고 관심을 끄는 것들 중 하나는, 조절하는 힘, 즉 지휘자의 지시들이 지니는 권위인데, 이를 통해, 한 번 뿐만 아니라 여러 차례에 걸쳐 오케스트라의 연주를 통제한다. "그것들을 통해 연주하는(playing through)" 과정 속에, 음악적 상징에 관한 지휘자의 전이 작용은 의미있는 소리가 되며, 음악적 의미를 서로 나누는 상호작용의 효과는 객관화된다(Berger and Luckmann, 1967:34). 음악적 의미의 세계는, 연주자들이 "당신은 음악을 만들거나, 단지 음표만을 연주한다"라고 표현하듯이, 더 낫거나 더 나쁘게 구축되고 유지된다. 그들은(연주자들은), 각 지휘자들이 상징을 다르게 본다는 데에 동의한다. 그리고 그러한 표현 기호들이, 단원들의 행동 경향과 상호작용 속에 관여하는 정보들의 총집합과의 의사소통에 실패한 경우, 오케스트라 내에서 권위를 획득하기는 거의 불가능하다는 데에도 동의한다. 이것은 상황을 정의하는 과정이다(Ball, 1977; Stebbins, 1969). 이러한 상황 속에서 의사소통에 관한 소질이나 지혜는, 지휘자의 오류 수정 능력과 음악가들에 의해 직면하게되는 연주상의 문제점들에 관한 지식, 그리고 단지 연주되는 음표들과 "경험하는 것들(experiencing things)"을 진정 창조적인 협동, 그리고 "경험을 함(having an experience)"의 상황으로 변형시키는 해석적 기술로 돌려진다
(Dewey, 1958:35-37; 1962:382-391).
지시와 합의된 행위(concerted action)를 정의함
지휘대로부터 주어진 단서와 인식으로부터 구성된 상황적 정의, 이러한 구조들로부터 파생된 행동, 그리고 지휘자에 대해 단원들이 갖고있는 기준의 문제로 되돌아가면, 주어진 "의사소통의 문제들"이 음악을 만드는 데 있어서 함의하고 있는 것에 대해 질문할 수 있다. 첫째, 이들 응답자들은, 상호작용에 의해 생긴 의미들에 관한 관념과 어떤 지시들은 다양한 해석들을 가능케하고 특히 개개의 음악가들과 오케스트라의 파트나 전체 앙상블에 의해 생산되는 바람직한 음악 연주를 특성화하는 데에 미리 실패한다는 것을 강조한다. 그리고 이러한 단서들에 선택적으로 반응함에 있어서 표현의 애매함은 불확실성을 낳게 된다. 이러한 조건들은 연주자들이, 그들의 동료들이 차례로 연주하는 것을 예측하거나 조절할 능력을 줄어들게 하면서, 연주를 조절하고 완성하는 감각의 기대 수준을 낮추게 된다.
둘째로 이와 관련된 것은, 지시들이 예측할 수 없는 것이거나 모순되는 것처럼 보이고, 연주자들에게 서로 상반된 지시들을 조합해서 제시하는 조건하에서는, 우발사건(contingency)이 개입된다는 점이다. 지휘자 행동의 의미에 대한 연주자들의 묘사를 살펴보면, 지휘자의 행동이 모호한 경우에는 부정적 결과를 초래한다는 것을 강조한다. 그들은 일련의 표현적 기호들 이면에 숨어있는 근본적인 원형, 즉 지휘자가 결정을 내리지 못하고 있다는 사실을 볼 수 있다. 이것은 지휘자 자신이 오케스트라로부터 무엇을 원하는지 모르고 있다거나 그가 단원들과 의사소통을 할 수 없다는 문제들과는 다른 것이다.
다음의 인터뷰 예에 따르면, 이러한 연주자들의 응답에 가장 특별한 점은, 그들이 지휘자에 대해 절대적으로 복종하는 유형의 사람들이 아니라는 것이다. 그들이(연주자들이) 비범한 자질과 지시로 여기는 것이 무엇이냐에 따라, 지휘자는 영감 뿐만 아니라, 그의 해석이 옳다는 것을 그들에게 증명하는 데 있어 본보기가 되는 설득력까지도 훈련한다. 이런 특징들에 의해 지휘자는 연주자들에 대한 어떠한 종류의 지배력을 키운다(Weber, 1964:324-328). 발췌문들이 보여주듯이 이것은, 지휘자의 관점에 따른 음악가들의 어떤 종류의 자동적인 묵종(acquiescence)과 관련된 것은 아니다. 또한 그들이 지휘자의 음악적 해석, 프레이징, 템포 등에 동의하지 않을 가능성을 배제하는 것도 아니다. 오히려, 혁신자로서의 지휘자는 때때로 연주자의 생각과 연주 방식에 도전한다고 보는 것이 더 타당할 것이다. 다른 프로 직업인들과 마찬가지로 음악가들은 그들의 특권과, 외부의 방해로부터의 "작업 선입견(working prejudices)"를 철저하게 수호한다(Becker, 1963:85-100).
베버가 일깨워주듯, 카리스마와 전문가로서의 자질에 대한 중대한 평가는, 의사소통 능력과 설득력에만 국한 된 것이 아니고, 조직체 종속자들의 반응에서도 발견될 수 있다. 지휘자가 생각과 연주에 대한 새로운 방식을 요구할 경우 연주자들은, "그는 그가 원하는 바를 우리에게 보여주어야 합니다. 그가 그런 인간성을 지녔다면 우리는 그를 따를 것입니다."라는 되풀이되는 구절에 있어서는 그러한 지시를 받아들인다는 것을 알 수 있다. 어떤 지휘자들의 요구에 대한 저항은 오케스트라에 속한 모든 연주자들 사이에서 발견되는 조망과 감정의 구체적 징후가 된다. 이제 그들이 지휘자들에 대해 갖고 있는 상황과 기준의 정의들에 관해 조사된 발췌문들을 제시하겠다.
시즌 내내 함께 일했던 몇몇 지휘자들을 비교해보라는 요청을 받은 중년의 목관악기 주자는 다음과 같이 답했다:
R.은 매우 훌륭해서 이번 주는 참으로 즐거웠습니다. 하지만 제 생각에 T.는 이류인 것 같습니다. 이류 지휘자들이 깨닫지 못하고 있는 점들은 많습니다. 지휘자가 허풍선이가 되는 것은 참 쉬운 일이죠. 모든 것들은, 그가 음악가들의 음악가라는 점에 근거하고 있으니까요. 아시다시피 음악가는 리더십과 미적인 감각, 지성을 갖춘 이를 필요로 합니다... 그러나 리더십만으로는 우리를 연주하도록 강요할 수 없습니다. 지휘대 위에서 강하게 밀고 나갈 수는 있을지 몰라도 아름다운 연주를 이끌어낼 수는 없습니다. 그는 그 이상의 자질을 갖추어야 합니다. R은 그 자신이 원하는 것을 알고 있으며, 우리에게 그것을 전달할 수 있습니다. 지휘자는 지휘봉을 기술적으로 잘 다루는 능력이 있어야 하며, 지휘봉으로 그가 원하는 것을 말해야 합니다. 우리는 그에게서 확신을 얻어야 합니다. 왜냐하면 그가 만일 지휘봉으로 우리를 확신시켜주지 못한다면, 그 자신도 역시 어떤 면에서는 확신이 부족한 것이기 때문입니다.
한 타악기 주자는 특별한 음악적 안목을 가지고, 별로 재능이 없다고 여겨지는 지휘자들 중 한 명을 평가하고, 그를 지휘자와 음악가 사이에 맞지 않는 모호한 지시를 내린다고 해석했다.
지휘자는 그 자신이 원하는 바를 알아야하고, 나와 오케스트라에게 그가 옳다는 것을 확신시켜주어야 합니다. 이것은 매우 중요하죠. 우리 모두는 우리의 아이디어를 가지고 있습니다. 그가 그 자신을 모른다면 우리를 확신시켜주는 것은 어려운 일입니다. 지난 주에 우리와 함께 했던 지휘자 Y는 정말 끔찍했어요. 그는 전적으로 부적당한 인물이었습니다. 그는 기술로나 말로서나 의사소통이 불가능합니다. 우리가 연주할 때 그는 어떤 종류의 놀라운 눈빛으로 우리를 바라보는데, 그것이 문제의 시작이었습니다. 그런 행동을 권위를 떨어뜨리고, 그의 박자도 역시 권위가 없어집니다. 그는 우리를 따르고 있었습니다. 당신도 아마 당신을 따르는 사람을 따를 수는 없을 것입니다. 그는 우리에게 말을 할 수가 없었습니다. 그러면 우리가 무엇을 할 수 있겠어요? 우리는 모든 것에 대해 극도로 저하되어, 결국 형편 없는 소리로 연주했습니다.
놀랄 것도 없이, 부적당한 신호와 인식은 단지 권위만 떨어뜨리는 것이 아니다. 그것은 공개적인 무례함과 우울함, 그리고 고의로 일에 충실하지 않고, 선택적으로 부주의하거나 비꼬는 것과 같은 부수적 행위의 원인으로 작용하며, 보다 일반적으로 말해서 임무 이탈(role distance) 현상을 초래한다(Goffman, 1961:105-115). 또 어떤 때는 연주자들이 리허설을 작게 연주하기 컨테스트로 만들어버릴 때도 있는데(Goffman, 1967:239-258), 이때 음악가들의 지휘자의 귀와, 성실성을 시험해본다. 오케스트라에의 세계에서 그의 경력을 시작한 젊은 리드 악기 주자는, 그의 동료들보다 더 완고했다. 그는 위에서 언급된 지휘자에 대해 몇가지 암시를 던져주었으며, 몇가지 다른 점들에 관해서도 논의를 계속했다. 그는 경직된 의사소통과, 제한된 표현, 그리고 적절한 리허설에 필요한 이해가 제한되어있는 것에 대해 반대했다. 그는 시즌 중의 지휘자들 사이의 차이점에 대해 질문 받았다.
물론이죠. 그들 중 많은 사람들이 정서적 표현이 부족했습니다. 제가 그것을 어떻게 받아들이겠어요? 그들은 두세개의 말로 표현했고 내내 그 단어들만 사용하는 겁니다. 그래서 지휘대에 올라서서 허둥거리고는 있지만 아무런 뜻도 전달해주지 못해요.
그들은 우리에게 쓸모가 없습니다. 아마도 그들은 너무 멀리 떨어져있어서, 당신은 그들의 말이 맞는 것인지 틀린 것인지를 말할 수도 없습니다. 당신이 그들에게 반응할 때, 그들은 반응하지 않으니까요. 아마도 얼마 지나지 않아서 당신은 그들을 보지 않게 되고, 그들이 하는 행동에 주의를 기울이지 않게 되며, 미묘한 농담이나 그와 비슷한 일들을 시작하게될 겁니다. 나는 E의 이름은 말하지 말아야 하겠지만, 그는 우리에게 아무것도 전달해준 것이 없습니다. 그 위해서 말한 것이라곤 없어요. 단지 박자를 젓고만 있었고, 아무 일도 일어나지 않았어요. 당신은 연주하고 또 연주하겠지만, 그저 그가 젓는 박자에 맞춰 음표가 흘러갈 뿐일 겁니다. 우리가 최근에 이런 식이었어요. 누구나 박자를 저을 수야 있죠. 하지만 당신은 의사소통을 원하고 있죠.
서투른 명령은 퇴보를 가져올 뿐만 아니라 효과적인 공동작업을 방해한다. 바나드가 언급했듯이 지휘자의 명령과 지시들을 받아들이기 위해서는 그것이 권위를 지닌 것으로서 이끌어내야하는 것이다(Barnard, 1962:166). 또 한가지, 연주자들은, 지루한 표현을 사용하면서 말이 많고, 복종을 하게 하는 특별한 역할 정보(particularized role information)를 명확하게 규정해주지 못하고, 음악가들 사이에 공유된 의미들의 지속성을 육성해내지 못하는 지휘자들에 대해 매우 회의적이다.
질문: 당신 지난 몇주간 같이 일했던 W., T., 그리고 S의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?
글쎄요. 저번에 S.와는 이 곡을 연습했는데요, 그저 마디줄에 따라 곡을 연주하는 것이 그의 아이디어였을 뿐, 그는 아무 것도 성취한 것이 없었어요. 프레이즈도 없고 음악에 대한 이해도 없고, 아무것도 없었어요. 정말 실망스러운 연주였죠. 우리 모두는 그를 싫어해요. 그가 연습 시키기를 멈추고 말을 할 때도 아무 것도 이루어지는 것이 없어요. W.와 함께 한 이번 주에는 무엇인가 얻은 것이 있죠. 그는 그가 말하는 바를 알고 있었고, 아주 간단 명료하게 말했어요. 그리고나서 우리가 연주하도록 했죠. 그렇지만 S.는...이에 대한 말은 다음에...
질문: ...음악은 어땠나요?
음표에 따라나오는 말(words)이... 없어요. 그건 아무 의미도 없어요. 단지 음표일 따름이지. 그가 멈추었고 나는 그가 우리에게 말하려는 것이 무엇인지 모른다고 생각했죠. 아니면 어떻게 말하는 것인지를 몰랐거나. 어제 쉬는 시간에 나는 같은 스탠드에 앉은 나의 파트너와 이야기했어요. 그가 S.나 E.와 함께 한다면, 아무데서나 음악을 멈추고 어느 마디에서나 종지를 해도 그것이 아무 문제도 없을것이고, 마지막 악장의 두 번째 마디에서 끝내도 상관 없을 것이라고 하더군요. 이제 그런 지휘자들은 필요 없어요.
한 금관악기 주자가 부적절한 의사소통의 결과들과, 지휘자의 인간적 성품 뿐만 아니라, 그의 동료들의 경청하는 모습(attentiveness)이 뛰어난 리더십 능력의 표시나 증거가 된다는 것에 대해 말했다. 이들 예문들은, 단원들에게 권위적으로 보이는 경향에 대해 개인적인 용어로 기술할 것을 제안 받고 서너시간에 걸쳐 지속된 인터뷰로부터 발췌한 것이다.
제가 보기에는 W.가 그런 종류의 인간성과 성품을 지녔다고 생각됩니다. 그는 그가 우리에게 하고자하는 것을 정확히 알고 있고, 그것을 전달합니다. 지난 밤의 연주회는 정말 대단했습니다. 그는 카리스마를 갖고 있어요. 그와 같은 인간성은 좋은 지휘자의 특징입니다. 그는 우리가 그를 위해 할 수 있는 만큼 우리가 연주하기를 원합니다. 그는 우리에게 그런 확신을 심어줍니다. 당신도, 어떤 사람이 지휘대에 섰을 때 그와 같은 성품을 지녔는지 아닌지에 대해 말할 수 있을 겁니다. 그와 같은 사람들은 어떠한 인간적 매력을 지니고 있죠. 설명하기가 참 힘들군요. T.와 마찬가지로, 그는 당신이 원하든 원하지 않든, 당신이 연주하도록 만듭니다. 당신은 그것에 대해 정확히 말할 수 있을 겁니다...그리고 다른 식으로 이야기해보죠. 만일 지휘대 위에 있는 사람이 뛰어난 인간성을 지니지 않았다면, 왜 당신 자신을 소모시킵니까? 물론 이 경우에는...주의를 기울이고, 집중하고, 잘 듣고, 항상 조절하고, 이와 같은 모든 어려운 신체적, 정신적 노력은 가치가 없습니다. 만일 지휘자가 그와 같은 성품을 지니지 않았다면 당신은 거기에 개의치 않고 연주할 수 있다고 생각합니다. 만일 그가 당신에게 말을 할 수 없다면, 그냥 잊어버리세요. 그리고 리허설에는 능률적인 것과 비능률적인 방식이 있지만, 그것은 무한정 계속되는 것은 아니니까요. 당신은 아마 그를 세심하게 보는 것을 중단하고 공상이나 그와 비슷한 것들을 시작할겁니다.
전문가(expertise)와 훈련시키는 사람을 구별하는 것은 이들 음악가들에게는 별다른 중요성을 지니고 있지 않다. 분명한 이분법으로 나눌 수는 없고, 오히려 능력에 부과된 권위와 카리스마적인 리더십, 그리고 연주상의 노력이 뒤섞여 있다. 그들 지식의 내용은 잘 개발된 몇몇 문구들과, 지휘자 유형에 관한 광범위한 사실들의 나열, 리더십의 방식과 재능의 다양성 등으로 나타난다.
게다가 시즌중에 노련한 대가들과 함께 일했던 연주자들은 지휘자들을 비교하고 평가할 수 있다.
음악가가 그들을 얼마나 빠르게 정확히 평가하고, 지휘자의 전문 기술과 "인간성"에 대해 "직관적 이해"를 하고 있는지에 관해서는 의견이 일치되지 않지만, 권위와, 명령을 내릴 때의 교묘한 능력에 관해서는 단 몇 분만에 파악이 된다는 것에는 모두가 의견 일치를 보고 있다. 모두가 안다고 주장하고, 또한 상당한 양에 대해 알고 있는 것은, 첫번째 연습에서 지휘자의 음악적인 박식함과, 그들 각자의 역할 수행을 위한 표현적 기호들의 의미, 그리고 특히 지휘자의 특별한 권위의 올가미가 파악된다는 것이다. 그리고 첫번째 연습에서는 이미 예전에 다른 지휘자들과 익혔던 곡들이 새롭게 다시 조직된다.
다음의 연주자는 그 자신의 연주를 지탱하고 조절하는 것은 주로 지휘자의 적절한 전문 기술과 리더십 능력이라고 강조하는 대다수 연주자들 중 하나이다. 지휘대 쪽으로 연주가 울려퍼지고 지휘자에 의해 지시가 내려질 때, 지휘자의 얼굴 표정과 지시, 그리고 음성은, 세심하게 주의를 기울이게 하며 철저히 조사된다.
...그가 갖고 있는 것. 당신도 첫 박을 내려긋는 순간부터 알겁니다. 다시 말해 그가 명령을 내리기 시작하면서부터. 만일 그가 명령을 내리지 않는다면, 그는 뒷걸음질 칠 것입니다. 그러나 그라 명령을 내리고, 그런 종류의 인간성, 그런 능력을 지니고 있다면, 당신은 첫 박에서부터 알아챌 것이고, 똑바로 앉아서 그의 지시를 경청할 것입니다. 그는 영감을 불어넣어주고, 그의 방식, 그의 생각 대로 우리에게 확신을 줘야합니다. 그가 그렇게 하고, 그가 연주자들을 하나로 뭉치게 할 수 있다면 우리는 그를 따를 것입니다.
부적절한 정보의 문제로부터 서로 모순된 표현적 기호들에 의해 연주를 예측할 수 없게 되어버린다는 문제로 이행해가는 응답자도 있다. 그는 특별히 일을 즐길 수 있게 해준 지휘자에 대해 이야기 했다.
W.가 일어나서 지휘를 하기 시작하는 바로 그 때, 그는 곡에 감정을 불어넣습니다.
당신도 그 소리가 어떻게 들리는지, 그리고 당신이 어떻게 해야하는지를 정확히 알 수 있습니다. 바로 이것이죠. 그렇지만 어떤 지휘자들은 의사소통을 하지 않고 매우 편협해서, 하나의 감정 밖에는 모르고, 어떤 유형의 곡을 연주해도 다 그렇게 합니다. J.는 당신에게 행복이나 기쁨, 유쾌함을 가져다주지 못할거예요. 이런 사람들은 지휘봉과 얼굴 표정, 그리고 온몸으로 전달해낼 수 없다는 것이 가장 큰 문제입니다.
그 평범함에 비해 너무나 유능한 지휘자들과 자주 일해봤습니다. T.는 뛰어난 음악가이고 악보에서 실수가 거의 없습니다. 하지만 그는 나와 의사소통이 안돼요. 지휘자가 '더 빨리, 더 빨리' 라고 말하면서 지휘 속도는 점점 느려진다는 농담이 있죠.
이런 지휘자는 이렇게 말해놓고 전혀 다른 식으로 행동합니다. 그가 표현하는 제스쳐는 그가 의미한 것을 보여주지 못합니다. 그는 쓸모가 없어요. 영감을 받지 못한 지휘자는 영감이 없는 연주를 하죠. 그것이 문제예요...이런 일이 일어나면 우리는 당황하게 됩니다.
음악가들은, 지휘자가 오류를 수정하고, 협조적인 교감의 범위를 확대할 책임이 있다는 입장을 유지한다. 일의 중압감은 연주 성과에 대한 의구심을 만들어낸다. 한 금관악기 주자는 리허설과, 그가 연주한 파트를 마스터한 느낌에 대해 다음과 같이 말한다.
저는 여러 지휘자들과 함께 몇몇 같은 곡을 연주했었죠. 지난 주엔 힌데미트를 했는데, 어떤 때는 그 곡이 쉽게 느껴지기도 하고 어떤 때는 어렵습니다. 그건 지휘자에 따라 다릅니다. 같은 음악인데도 말이죠.
Q: 이런 문제에 대한 예를 들어주시겠습니까?
그건 다른 무엇보다도 지휘봉을 다루는 기술의 문제입니다. 지휘봉은 소리를 내지 않지만, 그것을 잘 바라본다면 그것은 당신을 혼란스럽게 만들 수도 있어요. R.과 같은 사람은 연주하기 어렵게 만들어요. 그는 제게 중압감을 줍니다. 만일 그가 지식이 부족하고, 우리가 그것을 알아챈다면, 그의 행동은 아주 우리를 아주 비참하게 만들어 버립니다. 대부분의 긴장과 중압감의 원인은 연습을 시키는 방법에서 비롯됩니다.
그게 문제예요. 어떤 이들은 시간을 잘 분배하지 못해요. 그래서 마지막 연습 때까지도 저는 연주하고 있는 음악에 대해 잘 알고있지 못하다는 느낌을 받게되죠. 내 파트에 대해서도 충분히 모르고 있고, 연습이 제대로 되어있지 않고, 밸런스가 불분명하고, 템포도 불확실하고, 모든 것들이 아주 형편없는 거죠. 이런 상황에서는 항상 중압감을 느끼게 됩니다. 저는 이런 것을 좋아하지 않아요. 만일 지휘대에 있는 이가 시간을 잘 분배하고, 그가 원하는 바를 분명하게 말해준다면, 우리는 이렇게 마지막 순간까지 분노와 공포를 느낄 필요가 없기 때문이죠. 만일 더 좋은 지휘자이고 우리에게 그가 원하는 바를 보여주었더라면 우리는 이렇게 되지도 않고, 또 이런 것 때문에 고생하지도 않을겁니다.
이런 음악가들 중 몇몇은, 연주회의 중압감을 느끼는 상황에서 지휘자들이, 지휘대로부터 음악가들이 얻은 정보 종합에 심각하게 영향을 미치는 실례들을 지적했다. 그리고 여기에 첨가하여, 연주자들이 지휘자의 몸짓과 부과된 특성들을 근거로 기대하는 것과, 실제로 그의 앞에 펼쳐보여진 사건들 사이의 지속적인 모순에 관한 것도 언급되었다. 적극적으로 의견을 내준 한 연주자는 지휘대로부터의 적절한 의사소통에 요구되는 특성들에 관해, 특정 지휘자에 대한 설명에서 자유롭게 밝히고 있다.
당신은 다음과 같은 종류의 사건이 일어날 것이라고 예상했다가 실제로는 그렇게 되지 않는 경우가 있을 겁니다. 다섯 번의 리허설 동안의 템포와는 완전히 다른 템포로 연주하는 것과 같은 것 말입니다. 어떤 지휘자들은 연주하는 동안 안절부절 못합니다. 어떤 날은 이렇게 하다가, 다른 연습에서는 저렇게 하고, 연주회 때는 완전히 딴판으로 하는 거죠. 우리는 무슨 일이 일어날 지 예측할 수가 없어요...T.와의 문제 중 하나가 바로 그거예요. 그가 처음 왔을 때, 저는 그의 일에 있어서 엄청난 사기꾼이라고 여겼어요. 그는 지휘자가 갖고 있을만한 것들은 모두 갖추고 있었죠. 그는 한 주일 내내 그의 욕구불만을 오케스트라에 어떻게 터뜨려야 하는지를 알고있는, 그런 종류의 인간이예요. 그는 지휘대에서 만날 수 있는 가장 역겨운 인물이고, 엄청난 쇼맨십까지도 갖추고 있죠. 하지만 지난 밤의 연주에 난조를 보이는데도, 그걸 구조해줄 정도도 못되는 인물입니다. 그는 한주일 내내 으스대기만 했지, 형편없어요. 당신은 그런 종류의 인간을 존경할 수 없을겁니다. 나는 그의 면전에다 대고 내 의견을 말했죠. 사기꾼이라고.
지휘자의 전문 기술과 성격에 대해, 무능력과 허풍, 연주자들의 독설, 그리고 과도한 태도가 엿보인다. 지휘자가 연주자에게 (지휘자와 동료 연주자들의) 행동의 결과를 성공적으로 예견할 수 없게하고 그러한 위치에서의 지시들을 남용하는 경우, 인터뷰에서 매우 가혹한 평가들이 나오게 된다. 상황에 대한 모호한 정의와 일관성 없는 지시들은 연주자들이 공동의 행위를 해석할 수 있게 해주는 기대를 감소시킬 뿐만 아니라 연주자가 지시에 응할 수 있는 조건들을 훼손시킨다. 그러한 의사소통을 수용하는 이들에게는, 이것이 일의 중압감의 증가와 앙상블에서의 긴장을 증가시킨다. 음악을 만들어가는 데 미치는 영향과, 무관심하거나 또는 나쁜 지휘자와 함께 일하는 연주자들의 경험을 부과하는 것에 관해, 한 연주자는 다음과 같이 말했다:
이 사람들은 우리 소리를 나쁘게 만들죠. 그들은 오케스트라를 화나게 해요. 그들은 내가 소리를 엉망으로 내도록 만들고, 좀 더 불안해하고 게으른 연주자들의 탓으로 돌립니다. 그 사람과 지휘봉과의 싸울듯한 연습을 마친 후에는, 왜 그가 가장 상좌에 올라가 있는지에 의심을 품게될겁니다. 그 사람은 그가 하는 일을 알아야 하고, 그것을 어떻게 해야하는지를 우리에게 말해야합니다. 그러면 우리는 연주할겁니다.
합주를 위한 조건으로서의 신뢰에 대해, 목관악기 파트의 한 수석 주자는 이렇게 말한다.
지난주에 함께 했던 지휘자와는...제가 독주를 할 때, 저는 제가 할 수 있는 최선을 다해 표현적으로 연주할 수 있다는 것과 그가 제게서 떠나가거나 내버려두지 않으리라는 것을 알고 있었습니다. 또한 그 역시 제가 그를 떠나거나 그를 내버려두지 않을거라는 것을 알고 있었죠. 우리와 지휘자 사이에는 신뢰가 있습니다. 만일 신뢰가 있으면 거기에 음악이 있죠...당신은 지휘자가 할 수 있는 것을 보고 그가 얼마나 큰 인물인지를 알 수 있습니다. 이것을 통해 당신은 연습에 대해 더 잘 알 수 있습니다.
당신은 그에 대한 느낌을 얻게 됩니다. 몇몇 지휘자들과 함께 했을 때는 전혀 보상이 없기 때문에, 당신은 듣기를 멈추고 세심하게 주의를 기울이는 일을 멈출 것입니다. 특히 세심하게 주의를 기울이는 것을.
이들 음악가들에게는 모호함과 얼버무림은, 연주자들이 기대하는 역할 완성과 그들이 성취한 것들을 조절하는 단계 사이의 불일치를 만들어낸다. 서투른 지휘자 밑에서의 의사소통과 지시들은, 결정을 내리는 데 있어서의 명확성의 최소한의 기준을 줄이고 작업에서의 특별한 종류의 소외(alienation)를 이끌어냄으로써 합의된 행위에 대한 미숙한 예견자(predictor)가 된다. 또 하나의 문제점이 위의 음악가들에 의해 제기되었다. 모호함과 얼버무림이 부적절한 의사소통의 형태의 문제로서 보여질 수 있는 반면, 비논리적인 지시와 역할 규칙의 문제에 대한 연주자의 관점이 있는데, 이것은 지휘자가 연주자의 전문 기술 고유 영역에까지 영향력과 힘을 행사하는, 보증되지 않은 시도에 관한 것이다. 이러한 예에서, 충분치 않다기 보다는 너무 과도한 지배력이 발휘된다.
이러한 의사소통은 연주자의 개인적이고 전문적인 관심 전체와 맞지 않는 것으로 정의된다. 물론 음악가들에게 정확한 해석에 대해 확신시켜주는 것은 지휘자의 능력이다. 그래서 지휘자의 권위는, 음악가들의 자발적인 연주를 강화하고 추측을 불가능하게 하는 영역을 실질적으로 줄임과 동시에 "그가 원하는 바에 대한 연주자들의 확신을 불어넣는" 특성들을 구축한다.
결론
나는 오케스트라 연주자들을 조직의 구성원으로서 제시했다. 연주자들은 지휘자의 지시가 모호하게 정의되고, 그들의 기준과 크게 어긋나고, 음악적 해석에 대한 확신을 가지지 못하고, 성공적인 음악 연주를 위한 기준에 비추어볼 때 기술적으로 좋지 못한 소리를 내는 등의 여러 단계에
걸쳐 지휘자들과 일하는 데 있어서의 문제점들을 경험한다. 이전에 논증했듯이, 오케스트라에서의 권위의 체계는 정적인 역할과 지위의 유형 이상이다. 그것은, 각 사람들이 다른 사람에게 정보를 전달하고, 믿음과 표준이라는 평가적인 화면을 통해 서로 관계를 바꾸어나가고, 지휘자의 지시들의 의미와 신용을 평가하는, 인간 존재들의 상호 작용의 관계망이다. 가장 복잡한 악기인 오케스트라는, 다른 이들과 의사소통을 하는 연주자들로 구성되며, 계속 바뀌는 지휘자들 밑에서 상황에 관한 정의를 세운다. 그렇게함으로써 다양한 지휘자들 밑에서 각 연주자들은 음악과 음악 창조에 관한 무언의, 그리고 뚜렷한 이해에 대해 서로 영향을 준다.
이러한 사태는 조직적인 권위에 관한 연구를 위한 일반적인 적절한 관념을 보여준다. 우선적으로, 심포니 오케스트라와 같은 조직은, 지휘대 위에 있는 "주목 받는 상관"을 파악하고 평가하기 위해 해석적 장치들을 만들어내는 구성원들이 있는 사회적 조절 체계로서 볼 수 있다. 이것은, 조직적인 분위기와 의사소통이 있는 작업 환경을 만들고, 모범적인 연주에 관한 공유된 의미는 지휘자가 그의 권위를 정당화하는 조건이 된다.
둘째, 다른 조직체의 전문가들과 마찬가지로, 연주자들은 그들 능력의 고유 영역으로 침입하는 것을 정당화하는 것에 저항하고, 부과된 (지휘자의) 무능력에 대해서 적의를 느낀다. 의사소통과 지휘자들은 단원들이 그들의 목적을 성취하도록 돕는 범위 안에서 받아들여진다. 스포츠 조직과 마찬가지로 공연 예술에서는 조직의 성공과 유효성은 "팀의 리더"의 노력과 밀접한 관련이 있다.
그러나 영화 감독이나 경기장의 매니져, 발레 단장과는 달리, 지휘자는 연주의 조직적인 수행에 직접 관련되고 포함된다. 그래서 "크루 리더(crew leader)"와 마찬가지로 지휘자의 역할 수행은 산업 현장의 감독들에 의해 행해지는 것과는 뚜렷하게 구별되는 단원들의 훈련에 강한 영향을 준다.
마지막으로, 조직에서의 의사소통의 권위는 단지 상황적으로만 인정받는 것이 아니라, 사회적으로 만들어지고 유지된다는 것을 주장하고 싶다. 이 문제를 마무리짓기 위해 연주자가 상황에 대해 어떻게 정의를 내리는지, 그리고 합의된 행위의 경향에 있어서 합의할 수 있는 정보로 해석한 것이 무엇인지에 초점을 맞추도록 하겠다. 이것은 인정된 음악 지식을 합한 것의 일부분은 계속되는 조직체의 행위 속에서 일어난다는 일반적인 명제를 지지한다. 알프레드 슈츠(Alfred Schutz)는 그의 지각력 있는 저작 "음악을 함께 만드는 것(Making Music Together)"에서 다음과 같이 쓰고 있다:
...사회적으로 얻어낸 지식의 범위 내에서는, 확실성과 권위의 위신이 수여된 자들, 즉 작곡가들 사이에서 위대한 대가들로부터, 그리고 그들 작품의 인정된 해석자들로부터 전달된 지식이 기준으로 성립되는 것이다. 그들에 의해 전수되는 음악 지식은 단지 사회적으로만 얻어지는 것은 아니다; 그것은 또한 사회적으로 인정되고, 권위있는 것으로 여겨지며, 다른 곳으로부터 나온 지식들 보다 그 자격을 더욱 인정받는다(Schutz, 1964:168-169).
해석자로서의 지휘자와 연주자로서의 음악가 사이의 관계에 있어 문제가 되는 것은 지식과 전문 기술에 대한 확인과 보증이다. 그리고 의사소통과 지휘자의 권위 뿐만 아니라, 오케스트라의 우수성을 좌우하는 것도, 이러한 부과된 확실성(authenticity)이다.
1997년 최 은 규 (http://user.chollian.net/~herena/)
Orchestra Interaction : Some Features of Communication and Authority in an Artistic Organization 로버트 포크너 (Robert R. Faulkner)
바나드(Barnard)는 조직에 있어서의 권위의 문제를 다룬 그의 고전적 연구에서, 의도적으로 사회 구조를 창조해내는 영속적이고 안정적이며 재생산적인 상호 작용의 특성들에 관심을 기울였다(Barnard, 1962). 그는 조직의 종속자(subordinate)에 의해 행해지는 추종(compliance)의 특성, 그리고 특히 지배자의 지시가 조직의 구성원들에 의해 조사되고, 평가되며, 적합한 행동으로 변화되는 해석적 문맥(context)의 특성에 초점을 맞추었다. 그의 공식에 따르면 의사소통은 권위의 정당화에 의존하는 요소들과 같은 우연한 사건들에 작용하는 것으로 보인다. 베버에 따르면, 권위가 복종에 주어질 가능성은 의사소통이 얼마나 권위적으로 보이느냐하는 정도에 부분적으로 의존하고 있다(Barnard, 1962; Weber, 1964; Silverman, 1970). 다른 말로 하면, 권위적인 지시는 사회적으로 구성되고 유지되는 것이다(Berger & Luckmann, 1966; Rose, 1962; Blumer, 1969).
이러한 이론적 강조는 종속자들의 조망들(Shibutani, 1955), 즉 명확하고 이해가 가능한 지시로서 해석하는 그들의 기준들과, 그들의 신념에 비추어 본 의사소통의 내용의 타당성과 적합성, 그리고 이러한 지시들에 따를 수 있는 성취 능력에 관한 의식 등과 관련된다.
다음에 기술하고 분석할 내용은, 음악을 만들어내고 지휘자와 상호 작용을 하는 복잡한 문제들에 관한 심포니 오케스트라 연주자들의 인식에 초점을 맞추고 있다. 이러한 직업적인 구성원들은, 그들의 목적을 수행하는 집단적인 경향에 관여하기 위한, 그리고 역할 수행의 급무를 처리하기 위한 과정과 전망으로, 일에 대한 그들의 경험을 조직한다. 음악을 함께 만들어가는 것은, 일에 대해 인정되고 허용된 방식에 좌우되는, 실용적이고 조직적인 성과이다. 리허설에서 마지막 연주에 이르기까지 행해지는 지휘자의 지시들은 음악가들의 자발적인 연주를 강화하고 애매함이나 예상치 못한 일이 발생하는 것을 줄여준다. 연주자들은 지휘대에 서있는 사람의 지혜와 해석적 능력, 일관성, 그리고 절제된 자발성을 평가하는 상당한 전문 기술을 요구한다. 왜냐하면 그들은 이미 다른 지휘자들과 함께 특수한 음악적 작업의 대부분을 수행했었기 때문에, 한 지휘자가 그가 원하는 방식으로 연주할 수 있게끔 아주 강력한 기술을 이끌어내는 능력에 관해 평가할 일반화된 기준을 세울 기회를 갖고 있었기 때문이다. 연주자와 지휘자 사이에서 발생하는 연주 행위의 특별한 세계는 권위에 관한 사회학적 연구에 적절한 많은 특성들을 드러낸다. 본 연구에서는, 예술적 조직에서의 "낮은 레벨의 참여자"로서의 연주자들이 지휘자와의 상호 작용의 경계를 인식하고 구성하는 방식과, 그들에게 나타난 상황에 대해 반응을 보이는 방식을 분석하겠다.
방법과 조직적인 장치
이 연구는 일곱 달 동안의 관찰과 오십 번의 인터뷰에 바탕을 둔 것으로, 인터뷰는 미국의 열다섯 개의 정상급 오케스트라 단원들을 대상으로 했으며 각각의 인터뷰는 한 시간에서 네 시간 동안 지속되었다. 리허설이 있는 오케스트라 시즌 동안, 아침 연습 이후나 또는 나중에 연주자의 자택에서 테이프 녹음 인터뷰가 행해졌다. 지휘자들에 관한 평가를 더 완전하게 일반화하기 위해 인터뷰를 다시 하기도 했다. 연주자들은 각자의 모국어로 질문을 받았으며, 되도록 다양한 지휘자들에 관한 사항과 시즌 기간 동안 경험한 일들에 관해 이야기하도록 요청되었다. 그리고 그들의 일을 어렵게, 또는 불쾌하게 만들었던 사건이나, 뜻밖에 당했던 치사한 일에 대한 그들의 생각을 표현하도록 장려되었다. 음악가들은 음악을 만드는 일반적인 작업에 대해서는 솔직했다. 그러나 특정 지휘자들과의 문제점에 대해서는 말하기를 꺼렸기 때문에, 때때로 예리하고 간접적인 인터뷰 전략이 필요했다. 이런 식의 인터뷰는 대개 음악가들이 생각하는 이상적인 지휘자를 정의해보라는 질문으로 시작된다. 일단 이 인터뷰가 진행되면, 시즌 동안에 그들이 만난 지휘자들의 장점을 비교하게 한다. 이런 전략을 쓰면, 그들이 만난 지휘자들이 그들 자신이 생각한 이상적 지휘자의 개념과 이미지에 가까왔든 그렇지 않았든, 그들의 특수한 경험을 묘사하게 된다. 그리고 이상
과 현실 사이의 괴리가 뚜렷하게 드러나고, 역할 기대가 무너지고, 음악가와 지휘자 사이의 어떤 상호작용의 형태에 "기인한" 연주자의 긴장과 불만이 노출되는, 그러한 작업 상황의 세부적인 해석도 이끌어낼 수 있다.
오늘날의 교향악계에서는 단원들이 객원지휘자들의 지휘와 명령을 따르게되는 조직적인 환경이 조성될 때가 많다. 메이져 리그나 "빅 화이브(Big Five)" 오케스트라(클리블랜드, 시카고, 뉴욕, 보스톤, 필라델피아), 그리고 이보다 등급이 낮은 악단의 음악가들은 연주 시즌 동안 수준 높은 지휘자들을 계속 맞이하게 된다. 한 오케스트라에서 다른 오케스트라로 순회하는 객원 지휘자들은 일주일 내지 이주일 간 리허설을 하고 연주를 한 다음, 다른 곳으로 이동한다. 그들은 연주 여행을 하면서 오케스트라 앞에 각기 다른 그들의 재능과 기량, 그리고 성격을 드러내게 된다. 음악가들은 이러한 지휘자들의 평판과 스타일에 대한 상당한 정보를 듣고, 그 지휘자들이 오케스트라를 다루는 능력에 대해 얼마간 알게된다.
직업적인 지식은 연주자들의 문제점과 지휘자들과의 직업적 모험에 입각해서 발전한다. 연주 시즌이 계속되는 동안 연주자들은 스무명에서 스물 다섯명 정도의 지휘자들 밑에서 연주하게 된다. 어떤 지휘자들은 재능이 있어 보이나 영감을 불어넣어주지 못하고, 다른 지휘자들은 매우 뛰어나 보이며 카리스마적인 지휘력도 갖추고 있다. 그러나 다른 지휘자들은 평범하고 실력이 없어 보인다. 상임 지휘자들에게도 같은 기준이 적용된다. 그러한 조직의 불안정성은 조직체의 연주에 큰 영향을 미칠 것이다. 리더십의 변화는, 일정하게 계속되기 때문에, 권위와 순종에 대한 종속자들의 인식에 영향을 미친다. 사실, 이러한 변화는 조직체의 공론가들(theorists)에게 직무의 역학 관계(dynamics of work)에 관한 극단적인 경우를 제공하기도 한다. 공식적인 구조상으로는 위치와 임무가 안정되어있으나, 상관(superior)들의 책무는 빠르게 바뀌며, 그들의 의사소통에 관한 노력과 능력의 숙달에 관해서는 종속자들에 의해 매우 세밀히 조사된다. 지휘자는 리더로 여겨진다.
그는 템포를 정하고, 적절한 앙상블과 밸런스를 유지하며, 대연주가들의 그룹에 의지를 불어넣는다. 음악가들은, 오케스트라에 새 지휘자가 왔을 때, 그가 허풍쟁이인지, 사기꾼인지, 빛나는 테크니션인지, 카리스마적 인물인지, 폼만 재는 것인지를 파악하는 데는, 약 10분에서 15분 정도 걸린다고 말한다. 오케스트라와 지휘자 사이에는 존경과 상호 작용, 그리고 신뢰가 있다.
진행중인 음악적 경험은, 구성원들의 평가 기준과, 합주의 특수 상황에 관해 미리 구성된 지식의 축적을 통해 계속 나누어지고 변화하기 때문에 지휘자는 앙상블 능력에 있어서 중심이 된다.
그들이(단원들이) 지휘대 위에 있는 사람으로부터 찾아내는 것에 관해 그들에게 묻는다면, 그들이 지휘자의 말과 행동에 세심한 주의를 기울이며 그 실제적 내용을 면밀히 조사한다는 것이 명백히 드러난다. 만일 지휘자의 의사소통이나 지시사항들이 부적당하거나 이해하기 어렵고, 연주자들의 의미있는 행동과 맞지 않는다면, 지휘자의 권위는 떨어질 것이다. 지휘자는 존경을 이끌어낼 수 있어야 한다. 그는 그의 자리(position)에 의해서만 다른 이들과 구별된 대우를 받을 수 있는 것이 아니다. 지휘자가 지휘대에 발을 내딛는 순간부터 특별한 세계가 구성되기 시작하는 것이다. 연주자들은 그에게 직접 반응한다. 그들은 그들이 지휘자에 대해 해석한 사실들을 상황에 따른 정의들(situational definition)로 발전시키며, 이러한 구조들(constructions)을 기초로 합주의 방식을 계획한다.
음악 연주는 합작 행위이며, 실제적인 결정을 내리는 것(decision-making)이지, 연주자들이 단지 그들 자신을 연주하는 자로서만 적응시키는, 그러한 판에 박은 듯한 행위가 아니다. 게다가 음악가들은 어느 악곡에서나 가능성들에 대한 관념을 갖고 있을 뿐만 아니라, 지휘자의 관념을 그들 자신의 행위의 동인(agent)으로 여긴다. 가장 중요하고 관심을 끄는 것들 중 하나는, 조절하는 힘, 즉 지휘자의 지시들이 지니는 권위인데, 이를 통해, 한 번 뿐만 아니라 여러 차례에 걸쳐 오케스트라의 연주를 통제한다. "그것들을 통해 연주하는(playing through)" 과정 속에, 음악적 상징에 관한 지휘자의 전이 작용은 의미있는 소리가 되며, 음악적 의미를 서로 나누는 상호작용의 효과는 객관화된다(Berger and Luckmann, 1967:34). 음악적 의미의 세계는, 연주자들이 "당신은 음악을 만들거나, 단지 음표만을 연주한다"라고 표현하듯이, 더 낫거나 더 나쁘게 구축되고 유지된다. 그들은(연주자들은), 각 지휘자들이 상징을 다르게 본다는 데에 동의한다. 그리고 그러한 표현 기호들이, 단원들의 행동 경향과 상호작용 속에 관여하는 정보들의 총집합과의 의사소통에 실패한 경우, 오케스트라 내에서 권위를 획득하기는 거의 불가능하다는 데에도 동의한다. 이것은 상황을 정의하는 과정이다(Ball, 1977; Stebbins, 1969). 이러한 상황 속에서 의사소통에 관한 소질이나 지혜는, 지휘자의 오류 수정 능력과 음악가들에 의해 직면하게되는 연주상의 문제점들에 관한 지식, 그리고 단지 연주되는 음표들과 "경험하는 것들(experiencing things)"을 진정 창조적인 협동, 그리고 "경험을 함(having an experience)"의 상황으로 변형시키는 해석적 기술로 돌려진다
(Dewey, 1958:35-37; 1962:382-391).
지시와 합의된 행위(concerted action)를 정의함
지휘대로부터 주어진 단서와 인식으로부터 구성된 상황적 정의, 이러한 구조들로부터 파생된 행동, 그리고 지휘자에 대해 단원들이 갖고있는 기준의 문제로 되돌아가면, 주어진 "의사소통의 문제들"이 음악을 만드는 데 있어서 함의하고 있는 것에 대해 질문할 수 있다. 첫째, 이들 응답자들은, 상호작용에 의해 생긴 의미들에 관한 관념과 어떤 지시들은 다양한 해석들을 가능케하고 특히 개개의 음악가들과 오케스트라의 파트나 전체 앙상블에 의해 생산되는 바람직한 음악 연주를 특성화하는 데에 미리 실패한다는 것을 강조한다. 그리고 이러한 단서들에 선택적으로 반응함에 있어서 표현의 애매함은 불확실성을 낳게 된다. 이러한 조건들은 연주자들이, 그들의 동료들이 차례로 연주하는 것을 예측하거나 조절할 능력을 줄어들게 하면서, 연주를 조절하고 완성하는 감각의 기대 수준을 낮추게 된다.
둘째로 이와 관련된 것은, 지시들이 예측할 수 없는 것이거나 모순되는 것처럼 보이고, 연주자들에게 서로 상반된 지시들을 조합해서 제시하는 조건하에서는, 우발사건(contingency)이 개입된다는 점이다. 지휘자 행동의 의미에 대한 연주자들의 묘사를 살펴보면, 지휘자의 행동이 모호한 경우에는 부정적 결과를 초래한다는 것을 강조한다. 그들은 일련의 표현적 기호들 이면에 숨어있는 근본적인 원형, 즉 지휘자가 결정을 내리지 못하고 있다는 사실을 볼 수 있다. 이것은 지휘자 자신이 오케스트라로부터 무엇을 원하는지 모르고 있다거나 그가 단원들과 의사소통을 할 수 없다는 문제들과는 다른 것이다.
다음의 인터뷰 예에 따르면, 이러한 연주자들의 응답에 가장 특별한 점은, 그들이 지휘자에 대해 절대적으로 복종하는 유형의 사람들이 아니라는 것이다. 그들이(연주자들이) 비범한 자질과 지시로 여기는 것이 무엇이냐에 따라, 지휘자는 영감 뿐만 아니라, 그의 해석이 옳다는 것을 그들에게 증명하는 데 있어 본보기가 되는 설득력까지도 훈련한다. 이런 특징들에 의해 지휘자는 연주자들에 대한 어떠한 종류의 지배력을 키운다(Weber, 1964:324-328). 발췌문들이 보여주듯이 이것은, 지휘자의 관점에 따른 음악가들의 어떤 종류의 자동적인 묵종(acquiescence)과 관련된 것은 아니다. 또한 그들이 지휘자의 음악적 해석, 프레이징, 템포 등에 동의하지 않을 가능성을 배제하는 것도 아니다. 오히려, 혁신자로서의 지휘자는 때때로 연주자의 생각과 연주 방식에 도전한다고 보는 것이 더 타당할 것이다. 다른 프로 직업인들과 마찬가지로 음악가들은 그들의 특권과, 외부의 방해로부터의 "작업 선입견(working prejudices)"를 철저하게 수호한다(Becker, 1963:85-100).
베버가 일깨워주듯, 카리스마와 전문가로서의 자질에 대한 중대한 평가는, 의사소통 능력과 설득력에만 국한 된 것이 아니고, 조직체 종속자들의 반응에서도 발견될 수 있다. 지휘자가 생각과 연주에 대한 새로운 방식을 요구할 경우 연주자들은, "그는 그가 원하는 바를 우리에게 보여주어야 합니다. 그가 그런 인간성을 지녔다면 우리는 그를 따를 것입니다."라는 되풀이되는 구절에 있어서는 그러한 지시를 받아들인다는 것을 알 수 있다. 어떤 지휘자들의 요구에 대한 저항은 오케스트라에 속한 모든 연주자들 사이에서 발견되는 조망과 감정의 구체적 징후가 된다. 이제 그들이 지휘자들에 대해 갖고 있는 상황과 기준의 정의들에 관해 조사된 발췌문들을 제시하겠다.
시즌 내내 함께 일했던 몇몇 지휘자들을 비교해보라는 요청을 받은 중년의 목관악기 주자는 다음과 같이 답했다:
R.은 매우 훌륭해서 이번 주는 참으로 즐거웠습니다. 하지만 제 생각에 T.는 이류인 것 같습니다. 이류 지휘자들이 깨닫지 못하고 있는 점들은 많습니다. 지휘자가 허풍선이가 되는 것은 참 쉬운 일이죠. 모든 것들은, 그가 음악가들의 음악가라는 점에 근거하고 있으니까요. 아시다시피 음악가는 리더십과 미적인 감각, 지성을 갖춘 이를 필요로 합니다... 그러나 리더십만으로는 우리를 연주하도록 강요할 수 없습니다. 지휘대 위에서 강하게 밀고 나갈 수는 있을지 몰라도 아름다운 연주를 이끌어낼 수는 없습니다. 그는 그 이상의 자질을 갖추어야 합니다. R은 그 자신이 원하는 것을 알고 있으며, 우리에게 그것을 전달할 수 있습니다. 지휘자는 지휘봉을 기술적으로 잘 다루는 능력이 있어야 하며, 지휘봉으로 그가 원하는 것을 말해야 합니다. 우리는 그에게서 확신을 얻어야 합니다. 왜냐하면 그가 만일 지휘봉으로 우리를 확신시켜주지 못한다면, 그 자신도 역시 어떤 면에서는 확신이 부족한 것이기 때문입니다.
한 타악기 주자는 특별한 음악적 안목을 가지고, 별로 재능이 없다고 여겨지는 지휘자들 중 한 명을 평가하고, 그를 지휘자와 음악가 사이에 맞지 않는 모호한 지시를 내린다고 해석했다.
지휘자는 그 자신이 원하는 바를 알아야하고, 나와 오케스트라에게 그가 옳다는 것을 확신시켜주어야 합니다. 이것은 매우 중요하죠. 우리 모두는 우리의 아이디어를 가지고 있습니다. 그가 그 자신을 모른다면 우리를 확신시켜주는 것은 어려운 일입니다. 지난 주에 우리와 함께 했던 지휘자 Y는 정말 끔찍했어요. 그는 전적으로 부적당한 인물이었습니다. 그는 기술로나 말로서나 의사소통이 불가능합니다. 우리가 연주할 때 그는 어떤 종류의 놀라운 눈빛으로 우리를 바라보는데, 그것이 문제의 시작이었습니다. 그런 행동을 권위를 떨어뜨리고, 그의 박자도 역시 권위가 없어집니다. 그는 우리를 따르고 있었습니다. 당신도 아마 당신을 따르는 사람을 따를 수는 없을 것입니다. 그는 우리에게 말을 할 수가 없었습니다. 그러면 우리가 무엇을 할 수 있겠어요? 우리는 모든 것에 대해 극도로 저하되어, 결국 형편 없는 소리로 연주했습니다.
놀랄 것도 없이, 부적당한 신호와 인식은 단지 권위만 떨어뜨리는 것이 아니다. 그것은 공개적인 무례함과 우울함, 그리고 고의로 일에 충실하지 않고, 선택적으로 부주의하거나 비꼬는 것과 같은 부수적 행위의 원인으로 작용하며, 보다 일반적으로 말해서 임무 이탈(role distance) 현상을 초래한다(Goffman, 1961:105-115). 또 어떤 때는 연주자들이 리허설을 작게 연주하기 컨테스트로 만들어버릴 때도 있는데(Goffman, 1967:239-258), 이때 음악가들의 지휘자의 귀와, 성실성을 시험해본다. 오케스트라에의 세계에서 그의 경력을 시작한 젊은 리드 악기 주자는, 그의 동료들보다 더 완고했다. 그는 위에서 언급된 지휘자에 대해 몇가지 암시를 던져주었으며, 몇가지 다른 점들에 관해서도 논의를 계속했다. 그는 경직된 의사소통과, 제한된 표현, 그리고 적절한 리허설에 필요한 이해가 제한되어있는 것에 대해 반대했다. 그는 시즌 중의 지휘자들 사이의 차이점에 대해 질문 받았다.
물론이죠. 그들 중 많은 사람들이 정서적 표현이 부족했습니다. 제가 그것을 어떻게 받아들이겠어요? 그들은 두세개의 말로 표현했고 내내 그 단어들만 사용하는 겁니다. 그래서 지휘대에 올라서서 허둥거리고는 있지만 아무런 뜻도 전달해주지 못해요.
그들은 우리에게 쓸모가 없습니다. 아마도 그들은 너무 멀리 떨어져있어서, 당신은 그들의 말이 맞는 것인지 틀린 것인지를 말할 수도 없습니다. 당신이 그들에게 반응할 때, 그들은 반응하지 않으니까요. 아마도 얼마 지나지 않아서 당신은 그들을 보지 않게 되고, 그들이 하는 행동에 주의를 기울이지 않게 되며, 미묘한 농담이나 그와 비슷한 일들을 시작하게될 겁니다. 나는 E의 이름은 말하지 말아야 하겠지만, 그는 우리에게 아무것도 전달해준 것이 없습니다. 그 위해서 말한 것이라곤 없어요. 단지 박자를 젓고만 있었고, 아무 일도 일어나지 않았어요. 당신은 연주하고 또 연주하겠지만, 그저 그가 젓는 박자에 맞춰 음표가 흘러갈 뿐일 겁니다. 우리가 최근에 이런 식이었어요. 누구나 박자를 저을 수야 있죠. 하지만 당신은 의사소통을 원하고 있죠.
서투른 명령은 퇴보를 가져올 뿐만 아니라 효과적인 공동작업을 방해한다. 바나드가 언급했듯이 지휘자의 명령과 지시들을 받아들이기 위해서는 그것이 권위를 지닌 것으로서 이끌어내야하는 것이다(Barnard, 1962:166). 또 한가지, 연주자들은, 지루한 표현을 사용하면서 말이 많고, 복종을 하게 하는 특별한 역할 정보(particularized role information)를 명확하게 규정해주지 못하고, 음악가들 사이에 공유된 의미들의 지속성을 육성해내지 못하는 지휘자들에 대해 매우 회의적이다.
질문: 당신 지난 몇주간 같이 일했던 W., T., 그리고 S의 문제점은 무엇이라고 생각하십니까?
글쎄요. 저번에 S.와는 이 곡을 연습했는데요, 그저 마디줄에 따라 곡을 연주하는 것이 그의 아이디어였을 뿐, 그는 아무 것도 성취한 것이 없었어요. 프레이즈도 없고 음악에 대한 이해도 없고, 아무것도 없었어요. 정말 실망스러운 연주였죠. 우리 모두는 그를 싫어해요. 그가 연습 시키기를 멈추고 말을 할 때도 아무 것도 이루어지는 것이 없어요. W.와 함께 한 이번 주에는 무엇인가 얻은 것이 있죠. 그는 그가 말하는 바를 알고 있었고, 아주 간단 명료하게 말했어요. 그리고나서 우리가 연주하도록 했죠. 그렇지만 S.는...이에 대한 말은 다음에...
질문: ...음악은 어땠나요?
음표에 따라나오는 말(words)이... 없어요. 그건 아무 의미도 없어요. 단지 음표일 따름이지. 그가 멈추었고 나는 그가 우리에게 말하려는 것이 무엇인지 모른다고 생각했죠. 아니면 어떻게 말하는 것인지를 몰랐거나. 어제 쉬는 시간에 나는 같은 스탠드에 앉은 나의 파트너와 이야기했어요. 그가 S.나 E.와 함께 한다면, 아무데서나 음악을 멈추고 어느 마디에서나 종지를 해도 그것이 아무 문제도 없을것이고, 마지막 악장의 두 번째 마디에서 끝내도 상관 없을 것이라고 하더군요. 이제 그런 지휘자들은 필요 없어요.
한 금관악기 주자가 부적절한 의사소통의 결과들과, 지휘자의 인간적 성품 뿐만 아니라, 그의 동료들의 경청하는 모습(attentiveness)이 뛰어난 리더십 능력의 표시나 증거가 된다는 것에 대해 말했다. 이들 예문들은, 단원들에게 권위적으로 보이는 경향에 대해 개인적인 용어로 기술할 것을 제안 받고 서너시간에 걸쳐 지속된 인터뷰로부터 발췌한 것이다.
제가 보기에는 W.가 그런 종류의 인간성과 성품을 지녔다고 생각됩니다. 그는 그가 우리에게 하고자하는 것을 정확히 알고 있고, 그것을 전달합니다. 지난 밤의 연주회는 정말 대단했습니다. 그는 카리스마를 갖고 있어요. 그와 같은 인간성은 좋은 지휘자의 특징입니다. 그는 우리가 그를 위해 할 수 있는 만큼 우리가 연주하기를 원합니다. 그는 우리에게 그런 확신을 심어줍니다. 당신도, 어떤 사람이 지휘대에 섰을 때 그와 같은 성품을 지녔는지 아닌지에 대해 말할 수 있을 겁니다. 그와 같은 사람들은 어떠한 인간적 매력을 지니고 있죠. 설명하기가 참 힘들군요. T.와 마찬가지로, 그는 당신이 원하든 원하지 않든, 당신이 연주하도록 만듭니다. 당신은 그것에 대해 정확히 말할 수 있을 겁니다...그리고 다른 식으로 이야기해보죠. 만일 지휘대 위에 있는 사람이 뛰어난 인간성을 지니지 않았다면, 왜 당신 자신을 소모시킵니까? 물론 이 경우에는...주의를 기울이고, 집중하고, 잘 듣고, 항상 조절하고, 이와 같은 모든 어려운 신체적, 정신적 노력은 가치가 없습니다. 만일 지휘자가 그와 같은 성품을 지니지 않았다면 당신은 거기에 개의치 않고 연주할 수 있다고 생각합니다. 만일 그가 당신에게 말을 할 수 없다면, 그냥 잊어버리세요. 그리고 리허설에는 능률적인 것과 비능률적인 방식이 있지만, 그것은 무한정 계속되는 것은 아니니까요. 당신은 아마 그를 세심하게 보는 것을 중단하고 공상이나 그와 비슷한 것들을 시작할겁니다.
전문가(expertise)와 훈련시키는 사람을 구별하는 것은 이들 음악가들에게는 별다른 중요성을 지니고 있지 않다. 분명한 이분법으로 나눌 수는 없고, 오히려 능력에 부과된 권위와 카리스마적인 리더십, 그리고 연주상의 노력이 뒤섞여 있다. 그들 지식의 내용은 잘 개발된 몇몇 문구들과, 지휘자 유형에 관한 광범위한 사실들의 나열, 리더십의 방식과 재능의 다양성 등으로 나타난다.
게다가 시즌중에 노련한 대가들과 함께 일했던 연주자들은 지휘자들을 비교하고 평가할 수 있다.
음악가가 그들을 얼마나 빠르게 정확히 평가하고, 지휘자의 전문 기술과 "인간성"에 대해 "직관적 이해"를 하고 있는지에 관해서는 의견이 일치되지 않지만, 권위와, 명령을 내릴 때의 교묘한 능력에 관해서는 단 몇 분만에 파악이 된다는 것에는 모두가 의견 일치를 보고 있다. 모두가 안다고 주장하고, 또한 상당한 양에 대해 알고 있는 것은, 첫번째 연습에서 지휘자의 음악적인 박식함과, 그들 각자의 역할 수행을 위한 표현적 기호들의 의미, 그리고 특히 지휘자의 특별한 권위의 올가미가 파악된다는 것이다. 그리고 첫번째 연습에서는 이미 예전에 다른 지휘자들과 익혔던 곡들이 새롭게 다시 조직된다.
다음의 연주자는 그 자신의 연주를 지탱하고 조절하는 것은 주로 지휘자의 적절한 전문 기술과 리더십 능력이라고 강조하는 대다수 연주자들 중 하나이다. 지휘대 쪽으로 연주가 울려퍼지고 지휘자에 의해 지시가 내려질 때, 지휘자의 얼굴 표정과 지시, 그리고 음성은, 세심하게 주의를 기울이게 하며 철저히 조사된다.
...그가 갖고 있는 것. 당신도 첫 박을 내려긋는 순간부터 알겁니다. 다시 말해 그가 명령을 내리기 시작하면서부터. 만일 그가 명령을 내리지 않는다면, 그는 뒷걸음질 칠 것입니다. 그러나 그라 명령을 내리고, 그런 종류의 인간성, 그런 능력을 지니고 있다면, 당신은 첫 박에서부터 알아챌 것이고, 똑바로 앉아서 그의 지시를 경청할 것입니다. 그는 영감을 불어넣어주고, 그의 방식, 그의 생각 대로 우리에게 확신을 줘야합니다. 그가 그렇게 하고, 그가 연주자들을 하나로 뭉치게 할 수 있다면 우리는 그를 따를 것입니다.
부적절한 정보의 문제로부터 서로 모순된 표현적 기호들에 의해 연주를 예측할 수 없게 되어버린다는 문제로 이행해가는 응답자도 있다. 그는 특별히 일을 즐길 수 있게 해준 지휘자에 대해 이야기 했다.
W.가 일어나서 지휘를 하기 시작하는 바로 그 때, 그는 곡에 감정을 불어넣습니다.
당신도 그 소리가 어떻게 들리는지, 그리고 당신이 어떻게 해야하는지를 정확히 알 수 있습니다. 바로 이것이죠. 그렇지만 어떤 지휘자들은 의사소통을 하지 않고 매우 편협해서, 하나의 감정 밖에는 모르고, 어떤 유형의 곡을 연주해도 다 그렇게 합니다. J.는 당신에게 행복이나 기쁨, 유쾌함을 가져다주지 못할거예요. 이런 사람들은 지휘봉과 얼굴 표정, 그리고 온몸으로 전달해낼 수 없다는 것이 가장 큰 문제입니다.
그 평범함에 비해 너무나 유능한 지휘자들과 자주 일해봤습니다. T.는 뛰어난 음악가이고 악보에서 실수가 거의 없습니다. 하지만 그는 나와 의사소통이 안돼요. 지휘자가 '더 빨리, 더 빨리' 라고 말하면서 지휘 속도는 점점 느려진다는 농담이 있죠.
이런 지휘자는 이렇게 말해놓고 전혀 다른 식으로 행동합니다. 그가 표현하는 제스쳐는 그가 의미한 것을 보여주지 못합니다. 그는 쓸모가 없어요. 영감을 받지 못한 지휘자는 영감이 없는 연주를 하죠. 그것이 문제예요...이런 일이 일어나면 우리는 당황하게 됩니다.
음악가들은, 지휘자가 오류를 수정하고, 협조적인 교감의 범위를 확대할 책임이 있다는 입장을 유지한다. 일의 중압감은 연주 성과에 대한 의구심을 만들어낸다. 한 금관악기 주자는 리허설과, 그가 연주한 파트를 마스터한 느낌에 대해 다음과 같이 말한다.
저는 여러 지휘자들과 함께 몇몇 같은 곡을 연주했었죠. 지난 주엔 힌데미트를 했는데, 어떤 때는 그 곡이 쉽게 느껴지기도 하고 어떤 때는 어렵습니다. 그건 지휘자에 따라 다릅니다. 같은 음악인데도 말이죠.
Q: 이런 문제에 대한 예를 들어주시겠습니까?
그건 다른 무엇보다도 지휘봉을 다루는 기술의 문제입니다. 지휘봉은 소리를 내지 않지만, 그것을 잘 바라본다면 그것은 당신을 혼란스럽게 만들 수도 있어요. R.과 같은 사람은 연주하기 어렵게 만들어요. 그는 제게 중압감을 줍니다. 만일 그가 지식이 부족하고, 우리가 그것을 알아챈다면, 그의 행동은 아주 우리를 아주 비참하게 만들어 버립니다. 대부분의 긴장과 중압감의 원인은 연습을 시키는 방법에서 비롯됩니다.
그게 문제예요. 어떤 이들은 시간을 잘 분배하지 못해요. 그래서 마지막 연습 때까지도 저는 연주하고 있는 음악에 대해 잘 알고있지 못하다는 느낌을 받게되죠. 내 파트에 대해서도 충분히 모르고 있고, 연습이 제대로 되어있지 않고, 밸런스가 불분명하고, 템포도 불확실하고, 모든 것들이 아주 형편없는 거죠. 이런 상황에서는 항상 중압감을 느끼게 됩니다. 저는 이런 것을 좋아하지 않아요. 만일 지휘대에 있는 이가 시간을 잘 분배하고, 그가 원하는 바를 분명하게 말해준다면, 우리는 이렇게 마지막 순간까지 분노와 공포를 느낄 필요가 없기 때문이죠. 만일 더 좋은 지휘자이고 우리에게 그가 원하는 바를 보여주었더라면 우리는 이렇게 되지도 않고, 또 이런 것 때문에 고생하지도 않을겁니다.
이런 음악가들 중 몇몇은, 연주회의 중압감을 느끼는 상황에서 지휘자들이, 지휘대로부터 음악가들이 얻은 정보 종합에 심각하게 영향을 미치는 실례들을 지적했다. 그리고 여기에 첨가하여, 연주자들이 지휘자의 몸짓과 부과된 특성들을 근거로 기대하는 것과, 실제로 그의 앞에 펼쳐보여진 사건들 사이의 지속적인 모순에 관한 것도 언급되었다. 적극적으로 의견을 내준 한 연주자는 지휘대로부터의 적절한 의사소통에 요구되는 특성들에 관해, 특정 지휘자에 대한 설명에서 자유롭게 밝히고 있다.
당신은 다음과 같은 종류의 사건이 일어날 것이라고 예상했다가 실제로는 그렇게 되지 않는 경우가 있을 겁니다. 다섯 번의 리허설 동안의 템포와는 완전히 다른 템포로 연주하는 것과 같은 것 말입니다. 어떤 지휘자들은 연주하는 동안 안절부절 못합니다. 어떤 날은 이렇게 하다가, 다른 연습에서는 저렇게 하고, 연주회 때는 완전히 딴판으로 하는 거죠. 우리는 무슨 일이 일어날 지 예측할 수가 없어요...T.와의 문제 중 하나가 바로 그거예요. 그가 처음 왔을 때, 저는 그의 일에 있어서 엄청난 사기꾼이라고 여겼어요. 그는 지휘자가 갖고 있을만한 것들은 모두 갖추고 있었죠. 그는 한 주일 내내 그의 욕구불만을 오케스트라에 어떻게 터뜨려야 하는지를 알고있는, 그런 종류의 인간이예요. 그는 지휘대에서 만날 수 있는 가장 역겨운 인물이고, 엄청난 쇼맨십까지도 갖추고 있죠. 하지만 지난 밤의 연주에 난조를 보이는데도, 그걸 구조해줄 정도도 못되는 인물입니다. 그는 한주일 내내 으스대기만 했지, 형편없어요. 당신은 그런 종류의 인간을 존경할 수 없을겁니다. 나는 그의 면전에다 대고 내 의견을 말했죠. 사기꾼이라고.
지휘자의 전문 기술과 성격에 대해, 무능력과 허풍, 연주자들의 독설, 그리고 과도한 태도가 엿보인다. 지휘자가 연주자에게 (지휘자와 동료 연주자들의) 행동의 결과를 성공적으로 예견할 수 없게하고 그러한 위치에서의 지시들을 남용하는 경우, 인터뷰에서 매우 가혹한 평가들이 나오게 된다. 상황에 대한 모호한 정의와 일관성 없는 지시들은 연주자들이 공동의 행위를 해석할 수 있게 해주는 기대를 감소시킬 뿐만 아니라 연주자가 지시에 응할 수 있는 조건들을 훼손시킨다. 그러한 의사소통을 수용하는 이들에게는, 이것이 일의 중압감의 증가와 앙상블에서의 긴장을 증가시킨다. 음악을 만들어가는 데 미치는 영향과, 무관심하거나 또는 나쁜 지휘자와 함께 일하는 연주자들의 경험을 부과하는 것에 관해, 한 연주자는 다음과 같이 말했다:
이 사람들은 우리 소리를 나쁘게 만들죠. 그들은 오케스트라를 화나게 해요. 그들은 내가 소리를 엉망으로 내도록 만들고, 좀 더 불안해하고 게으른 연주자들의 탓으로 돌립니다. 그 사람과 지휘봉과의 싸울듯한 연습을 마친 후에는, 왜 그가 가장 상좌에 올라가 있는지에 의심을 품게될겁니다. 그 사람은 그가 하는 일을 알아야 하고, 그것을 어떻게 해야하는지를 우리에게 말해야합니다. 그러면 우리는 연주할겁니다.
합주를 위한 조건으로서의 신뢰에 대해, 목관악기 파트의 한 수석 주자는 이렇게 말한다.
지난주에 함께 했던 지휘자와는...제가 독주를 할 때, 저는 제가 할 수 있는 최선을 다해 표현적으로 연주할 수 있다는 것과 그가 제게서 떠나가거나 내버려두지 않으리라는 것을 알고 있었습니다. 또한 그 역시 제가 그를 떠나거나 그를 내버려두지 않을거라는 것을 알고 있었죠. 우리와 지휘자 사이에는 신뢰가 있습니다. 만일 신뢰가 있으면 거기에 음악이 있죠...당신은 지휘자가 할 수 있는 것을 보고 그가 얼마나 큰 인물인지를 알 수 있습니다. 이것을 통해 당신은 연습에 대해 더 잘 알 수 있습니다.
당신은 그에 대한 느낌을 얻게 됩니다. 몇몇 지휘자들과 함께 했을 때는 전혀 보상이 없기 때문에, 당신은 듣기를 멈추고 세심하게 주의를 기울이는 일을 멈출 것입니다. 특히 세심하게 주의를 기울이는 것을.
이들 음악가들에게는 모호함과 얼버무림은, 연주자들이 기대하는 역할 완성과 그들이 성취한 것들을 조절하는 단계 사이의 불일치를 만들어낸다. 서투른 지휘자 밑에서의 의사소통과 지시들은, 결정을 내리는 데 있어서의 명확성의 최소한의 기준을 줄이고 작업에서의 특별한 종류의 소외(alienation)를 이끌어냄으로써 합의된 행위에 대한 미숙한 예견자(predictor)가 된다. 또 하나의 문제점이 위의 음악가들에 의해 제기되었다. 모호함과 얼버무림이 부적절한 의사소통의 형태의 문제로서 보여질 수 있는 반면, 비논리적인 지시와 역할 규칙의 문제에 대한 연주자의 관점이 있는데, 이것은 지휘자가 연주자의 전문 기술 고유 영역에까지 영향력과 힘을 행사하는, 보증되지 않은 시도에 관한 것이다. 이러한 예에서, 충분치 않다기 보다는 너무 과도한 지배력이 발휘된다.
이러한 의사소통은 연주자의 개인적이고 전문적인 관심 전체와 맞지 않는 것으로 정의된다. 물론 음악가들에게 정확한 해석에 대해 확신시켜주는 것은 지휘자의 능력이다. 그래서 지휘자의 권위는, 음악가들의 자발적인 연주를 강화하고 추측을 불가능하게 하는 영역을 실질적으로 줄임과 동시에 "그가 원하는 바에 대한 연주자들의 확신을 불어넣는" 특성들을 구축한다.
결론
나는 오케스트라 연주자들을 조직의 구성원으로서 제시했다. 연주자들은 지휘자의 지시가 모호하게 정의되고, 그들의 기준과 크게 어긋나고, 음악적 해석에 대한 확신을 가지지 못하고, 성공적인 음악 연주를 위한 기준에 비추어볼 때 기술적으로 좋지 못한 소리를 내는 등의 여러 단계에
걸쳐 지휘자들과 일하는 데 있어서의 문제점들을 경험한다. 이전에 논증했듯이, 오케스트라에서의 권위의 체계는 정적인 역할과 지위의 유형 이상이다. 그것은, 각 사람들이 다른 사람에게 정보를 전달하고, 믿음과 표준이라는 평가적인 화면을 통해 서로 관계를 바꾸어나가고, 지휘자의 지시들의 의미와 신용을 평가하는, 인간 존재들의 상호 작용의 관계망이다. 가장 복잡한 악기인 오케스트라는, 다른 이들과 의사소통을 하는 연주자들로 구성되며, 계속 바뀌는 지휘자들 밑에서 상황에 관한 정의를 세운다. 그렇게함으로써 다양한 지휘자들 밑에서 각 연주자들은 음악과 음악 창조에 관한 무언의, 그리고 뚜렷한 이해에 대해 서로 영향을 준다.
이러한 사태는 조직적인 권위에 관한 연구를 위한 일반적인 적절한 관념을 보여준다. 우선적으로, 심포니 오케스트라와 같은 조직은, 지휘대 위에 있는 "주목 받는 상관"을 파악하고 평가하기 위해 해석적 장치들을 만들어내는 구성원들이 있는 사회적 조절 체계로서 볼 수 있다. 이것은, 조직적인 분위기와 의사소통이 있는 작업 환경을 만들고, 모범적인 연주에 관한 공유된 의미는 지휘자가 그의 권위를 정당화하는 조건이 된다.
둘째, 다른 조직체의 전문가들과 마찬가지로, 연주자들은 그들 능력의 고유 영역으로 침입하는 것을 정당화하는 것에 저항하고, 부과된 (지휘자의) 무능력에 대해서 적의를 느낀다. 의사소통과 지휘자들은 단원들이 그들의 목적을 성취하도록 돕는 범위 안에서 받아들여진다. 스포츠 조직과 마찬가지로 공연 예술에서는 조직의 성공과 유효성은 "팀의 리더"의 노력과 밀접한 관련이 있다.
그러나 영화 감독이나 경기장의 매니져, 발레 단장과는 달리, 지휘자는 연주의 조직적인 수행에 직접 관련되고 포함된다. 그래서 "크루 리더(crew leader)"와 마찬가지로 지휘자의 역할 수행은 산업 현장의 감독들에 의해 행해지는 것과는 뚜렷하게 구별되는 단원들의 훈련에 강한 영향을 준다.
마지막으로, 조직에서의 의사소통의 권위는 단지 상황적으로만 인정받는 것이 아니라, 사회적으로 만들어지고 유지된다는 것을 주장하고 싶다. 이 문제를 마무리짓기 위해 연주자가 상황에 대해 어떻게 정의를 내리는지, 그리고 합의된 행위의 경향에 있어서 합의할 수 있는 정보로 해석한 것이 무엇인지에 초점을 맞추도록 하겠다. 이것은 인정된 음악 지식을 합한 것의 일부분은 계속되는 조직체의 행위 속에서 일어난다는 일반적인 명제를 지지한다. 알프레드 슈츠(Alfred Schutz)는 그의 지각력 있는 저작 "음악을 함께 만드는 것(Making Music Together)"에서 다음과 같이 쓰고 있다:
...사회적으로 얻어낸 지식의 범위 내에서는, 확실성과 권위의 위신이 수여된 자들, 즉 작곡가들 사이에서 위대한 대가들로부터, 그리고 그들 작품의 인정된 해석자들로부터 전달된 지식이 기준으로 성립되는 것이다. 그들에 의해 전수되는 음악 지식은 단지 사회적으로만 얻어지는 것은 아니다; 그것은 또한 사회적으로 인정되고, 권위있는 것으로 여겨지며, 다른 곳으로부터 나온 지식들 보다 그 자격을 더욱 인정받는다(Schutz, 1964:168-169).
해석자로서의 지휘자와 연주자로서의 음악가 사이의 관계에 있어 문제가 되는 것은 지식과 전문 기술에 대한 확인과 보증이다. 그리고 의사소통과 지휘자의 권위 뿐만 아니라, 오케스트라의 우수성을 좌우하는 것도, 이러한 부과된 확실성(authenticity)이다.
1997년 최 은 규 (http://user.chollian.net/~herena/)
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